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      “活下來”!物流企業們也是一樣

      時間:2022-08-29

      8月22日下午,華為內部論壇上線了一篇關于《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》的文章。任正非在文中提到,華為對未來過于樂觀的預期情緒要降下來,2023年甚至到2025年,一定要把活下來作為最主要的綱領活下來,有質量的活下來,這個口號很好,每個業務都要去認真執行。


      有人說華為任老板內部講話中的一句“把活下來作為公司的綱領”,讓今天的股市打了一個大噴嚏,也讓我們很多人寒意陣陣。


      咱不去追究今天股市的大跌和任老板的講話是否有關系,不過任老板關于“活下來”的這個講話應再次讓我們所有人警惕,不管我們愿意還是不愿意看到,世界經濟的確是在走向衰退,國際沖突和區域動蕩的導火索隨時可能被點燃,經濟發展和市場環境都在發生變化。


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      我們作為物流人,或者作為個體也應該警惕起來,經濟如果下行,消費力下降,我們物流的貨量也必然減少。其實,關于類似的警示,筆者在之前的文章中已經多次提及,只不過筆者人微言輕,沒人會在意,而當這些話出自任總的嘴里時,這個要更加引起我們注意了,且我們每個人可能都在今年上半年感受到了這種市場的“寒氣。筆者在這里再整理幾條之前文章中提及過物流企業需要注意的幾點:


      1.要正確地認識到,物流的市場環境已經發生變化,不能以老的經驗判斷現在的物流市場,一切都在改變,比如:低價服務已是市場常態,行業壟斷性越來越強、人口紅利已經消失,各種成本都在上漲,這些我們都要學會一一應對。


      2.一定要做賺錢的項目,堅決放棄一些不賺錢的項目,缺少物流業務不可怕,怕的是缺少賺錢的業務。


      3.現金為王。一些賬期長,付款不穩定的客戶也要學會舍棄,對那些小型客戶能現金結算的盡量現金結算。


      4.不要聽信某些專家和自媒體的言論,什么物流行業的黃金十年即將來臨,什么未來這個行業或那個模式要大發展……總之,經濟正處于下行期,另外行業內卷已經十分嚴重,哪有什么“黃金”,有業務才會為王。


      5.不要指望講故事去獲得融資了,這樣的機會將會越來越少了,你看任老板都說了,你們不要說故事來騙我。資本們也是一樣,我們變得謹慎了,他們的投資也會變得更加謹慎了,騙不了他們了。即使上市了,在資本市場你也不一定能融到多少錢。還是踏實地干活吧。


      6.不要盲目投資和擴張。弱市不投資,非業務相關項目堅決不投,現金為王,保證你有充足的現金,熬過艱難期。謹慎加盟一些盈利模式不明確的公司及項目,尤其那些吹的你都聽不懂的商業模式,給你畫了一個似是而非的大餅的項目,以防被割韭菜。


      7.去嘗試切入一些有一定壁壘,利潤率較高的物流服務業務,比如大家電的送裝一體,醫藥物流、生鮮冷鏈配送等業務,盡量能為客戶提供關聯業務的增值服務,以增加客戶的黏性和依賴性。


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      總之,想盡一切辦法活下來,才會有未來,有時候,做一個安逸的小而美的物流公司也挺好。(作者|漂泊生涯)













      以下為《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》主要觀點,和大家分享共勉。



      未來三年,有質量地活下去

      我們要看到公司面臨的困難以及未來的困難,未來十年應該是一個非常痛苦的歷史時期,全球經濟會持續衰退。

      現在由于戰爭的影響以及美國繼續封鎖打壓的原因,全世界的經濟在未來3到5年內都不可能轉好,加上疫情影響,全球應該沒有一個地區是亮點。那么消費能力會有很大幅度下降,對我們產生不僅是供應的壓力,而且還有市場的壓力。

      在這樣的情況下,華為對未來過于樂觀的預期情緒要降下來,2023年甚至到2025年,一定要把活下來作為最主要的綱領活下來,有質量的活下來,這個口號很好,每個業務都要去認真執行。

      如果按計劃在2025年我們會有一點點希望,那么我們要先想辦法度過這三年艱難時期,生存基點要調整到以現金流和真實利潤為中心,不能再僅以銷售收入為目標。

      我們的生命喘息期就是2023年和2024年,這兩年我們能不能突圍,現在還不敢肯定,所以每個口都不要再講故事,一定要講實現,尤其在進行業務預判時,不要再抱幻想,講故事騙公司,損失要從你們的糧食包中扣除,首先要活下來,活下來就有未來。

      盲目投資的業務要收縮

      2023年預算要保持合理節奏,盲目擴張,盲目投資的業務要收縮或關閉。

      全公司都要有效地使用預算,不能盲目一切將項目關閉,節約出來的人力壓到前線去,繼續優化機關業務,合理編制人員ICT基礎設施,還是我們的黑土地糧倉,一定要收縮到一個有競爭力的復雜硬件平臺與復雜軟件平臺,掛在上面搭車的項目都要摘出來。

      軍團是建基礎信息平臺,更好的賣ICT,基礎設施賣底座不是做生態,終端是未來我們崛起突破的基礎,但不能盲目?,F在要縮小戰線,集中兵力打殲滅戰,提升盈利。

      華為云計算要踏踏實實以支撐華為業務發展為主,走支持產業互聯網的道路。數字能源在戰略機會窗上加大投入,創造更大價值,收縮機關,加強作戰隊伍。智能汽車解決方案不能鋪開一個完整戰線,要減少科研預算,加強商業閉環,研發要走模塊化的道路,聚焦在幾個關鍵部件作出競爭力,剩余部分可以與別人連接。

      除了為生存下來的連續性投資以及能夠盈利的主要目標,未來幾年內不能產生價值和利潤的業務應該縮減或關閉,把人力物力集中到主航道來,我們要面對現實,不要有太遙遠太偉大的理想,快刀斬亂麻,富余人員調整到戰略預備隊,再把它們組合到合理崗位上去搶糧食。

      一定要把邊緣業務從戰略核心里抽出來。邊緣業務抽出來以后,我們先評價一下能不能做好,還需要多少資源才能做好,做不好資源消耗巨大的業務不如關閉以后開放讓別人去做,我們不要包打天下,如果確實是在戰略管道里的,我們必須做,又做得不夠好的就改組作戰隊伍換干部。如果出現了一些機會窗,我們擴大了戰略預備隊和干部專家戰略資源池,組成突擊隊去機會窗突擊。

      堅持實事求是,在市場上的收縮要堅決。我們以前懷抱全球化理想,立志為全人類服務,現在我們的理想是什么?活下來,哪里有錢就在哪里賺一點。從這個角度出發,我們要在市場結構上調整,研究一下哪些地方可以做,哪些地方應該放棄。

      放棄部分市場

      第一,聚焦價值市場。把主要力量用于正態分布曲線中間的一段,一部分國家我們在市場上就徹底放棄了。我們也有肥肉市場,把原來啃骨頭的人員調去啃肥肉。

      第二,對于艱苦國家和地區,作為將來要提拔的新生干部的考核鍛煉基地。

      有些國家產量少,我們雖然還要做,但是否不再派士兵守在雪山頂,因為下來后他還是士兵,雪山頂是考驗人的,有潛力的新生干部下來就有機會升軍長,因為小國容易綜合化,他從概算預算、合同、投標交付、工時定額計算,解決方案一起干都做完了。

      回來在干部履歷表上一天升將軍11道門檻就過了5道6道。當然有些員工守邊疆已經很長時間,回國收入減少,還涉及孩子上學問題,他自愿留在這些國家繼續干,也不要強行調回國。

      第三,海外回國的員工要優先獲得技能培訓和上崗機會。從海外歸來的員工要有一個保護期,保護他在上崗,保證他獲得一定的培訓。

      艱苦國家的人員技能可能比國內差,因為他沒有現實作戰環境,怎么進步呢?就如高原上的士兵,雖然他站得很高,但并沒有吸收什么宇宙能量,他們付出了代價,不能一回國就考試,然后就淘汰了,這樣艱苦地區就沒人愿意去,所以我們要保證回國員工有崗位安排,有寬松的學習時間,至于這段時間他的能力沒有追趕上來就另當別論。

      財務要做好現金流的規劃,危難時期主要是要造血,我們雖說2025年會好轉,但萬一到時沒有炮彈怎么辦?所以那是美好的計劃,我們要有安全的糧食措施。

      公司有兩大支出給員工分紅,包括工資穩定,這是增強內部的信心和凝聚力,給銀行還貸,這是增強社會對我們的信任度。已經存在較為明顯的潛在風險的項目,不要再抱有幻想,要盡快浮出來,讓審計做結論,將風險量化。

      與此同時依然可以繼續管理這些已經被消除的資產,通過管理讓風險變為適當的收益,我們心里不要帶有一種泡沫幻想,一看報表挺好,決心就挺大,但到時實際賺不到錢。

      讓寒氣傳遞到每個人

      夯實責任,獎金升職升級與經營結果掛鉤,將讓寒氣傳遞到每個人。

      第一,在今年和明年的考核中要提升現金流和利潤的權重,寧可銷售收入下滑一些,但利潤和現金流要增長,經營性利潤增長的獎金要多一點,激勵大家去爭搶利潤。

      第二,各責任中心簽署考核責任書,公司要制定基于KPI的對等獎賞機制。

      明年正常升職升級不變,但要加強與責任對等的掛鉤,一年一年讓人感覺到天冷,但我們的轉換要有耐心熱情,我曾給常務董事會講過,基本工資框架不要變,這是一個剛性指標,但員工優秀了,可以升職升級,獎金可以有很大彈性。為什么有彈性?鼓勵大家上戰場搶糧食去,前線和機關不一樣。

      第三,今年各個業務的獎金一定要拉開差距,絕不允許平均,逼迫大家實現搶糧食的短期目標。

      過去公司的政策是基本擺平,大家沒有感覺到冬天的寒冷,每個人都蓋被子,只是厚一點薄一點而已。今年年底利潤和現金流多的業務,獎金就多發一些,不能創造價值的業務就是很低的獎金,甚至沒有,逼這個業務自殺,把寒氣傳遞下去。

      目前我們要活下來,不是為了理想而奮斗,軍團比賽就是年底比獎金,因為獎金不是公司給的,是軍團自己掙來的利潤,而且還交給公司一部分,如果掙不到糧食,我們要敢于不發獎金,因為員工的基本收入可以開支生活必需品。

      當然有些戰略業務短期內創造不出價值,我們可以通過評定的方式來確定,但很多業績差的邊緣業務一定要砍掉,這就是調整鞏固充實提高。

      生存危機點上,不惜代價投入

      質量是第一生產力。我們要堅持這樣的路線,研發要對產品的質量和性能負責,并承諾服務專家要具有綜合性能力,質量不好的產品是研發人員的恥辱,這句話應該貼到研發辦公室的研發辦公區的墻上,現在全世界網絡故障率越來越高,一個事故就可能摧毀整個市場的信任體系。

      ?100-1=0,對我們研發來說,單板的研發,單個器件的研發,系統的研發,一定要把質量放在首要,質量是研發制造人員對市場服務人員的最優支持保障。

      如果產品質量不好,就相當于讓弟兄們冒著槍林彈雨,冰天雪地,炎熱酷暑,新冠病毒在前線沖鋒。所以我們要建立反向考核機制,一線反向考核不僅要考核機關服務組織,也要延伸到產品線,坐在辦公室還做不好質量,那就要收縮戰線,提高競爭力。

      我們要提高服務體系的地位,服務專家對事故對網絡體驗要有綜合判斷能力。過去我們重研發輕服務,現在我們也要重視服務體系,要重視我們的網絡不出問題,體驗要好。

      合理科學合理的控制庫存,我們要從過去恐慌性的自救改為有質量的自救,要注意合理的壓庫存,不要因為過大庫存而造成公司的利潤不足和現金流緊張,從而構成我們新的危機。在戰略關鍵機會點上,生存危機點上,我們可以不惜代價投入,但在非戰略機會點上不能亂花錢。


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